Marek – Inżynieria HR

Metodyki zwinne coraz szerzej wkraczają w inne obszary biznesu, niż IT, z którego wyrosły. Związane to jest między innymi z ich główną zaletą, jaką jest możliwość bieżącego dopasowania do zmieniającej się sytuacji biznesowej. Ważne są także inne zalety – kreowanie rozwiązań w trakcie trwania projektu, skalowalność, oraz możliwość dostarczania rozwiązań przyrostowo, czyli stopniowo dopasowując do postępów wdrożeń. Jak takie podejście sprawdza się w przypadku projektów HR? Poniżej kilka spostrzeżeń, pokazujących, jak skutecznie prowadzić projekty rozwojowe, czy też szerzej – HR-owe z wykorzystaniem elementów metodyk zwinnych.

Klasycznie, czy zwinnie ?
Zacznijmy dość przewrotnie od tego, że w „klasycznym” podejściu mamy dokładnie zdefiniowany czas, zakres i budżet opisujące dany projekt. Pozornie także bardzo łatwo jest ocenić rezultaty – czyli np. przeprowadzenie określonej ilości szkoleń dla zespołu pracowników, w danej jednostce czasu i założonym budżecie.
Wygodnie, przejrzyście a do tego w wielu projektach całkiem nieźle się sprawdza – przykładowo w działaniach dofinansowanych ze środków unijnych, czy też w niektórych zakresach szkoleń twardych, uzupełnionych o elementy oceny wiedzy w postaci egzaminu, lub certyfikacji. Relatywnie łatwo się takie projekty planuje, budżetuje, a ich zakres, temat
i finanse nie są trudne do przedstawienia podczas „obron budżetu”. Same zalety, więc po co, a także kiedy, warto za projekt zabrać się „zwinnie”, lub „Agile-owo”?

Zwinnie, czyli trochę z niewiadomym zakresem, trochę bez przygotowania, nawet z lekkim bałaganem – takie są pierwsze myśli o podejściu zwinnym osób, których działania mocno osadziły się w metodykach klasycznych – IPMA, Prince2, i in. Zatem aby odpowiedzieć na pytanie kiedy zwinnie, kiedy klasycznie, należy zacząć od tego, w jakim kontekście rozgrywa się dany projekt.
O wykorzystaniu metodyk zwinnych warto pomyśleć, gdy oprócz np. szkoleń pojawia się bardziej złożony projekt, mający na celu nie tyle realizację np. cyklu szkoleń, co wdrożenie pewnych rozwiązań, wypracowanie i wdrożenie zmian i to takich co do których wiemy tylko w zarysie, jak powinny wyglądać. Może to być projekt przygotowania zespołu managerów do nowego sposobu funkcjonowania i to w optymalnym czasie i budżecie, w momencie, gdy nie wiemy jak dużego poziomu wsparcia (w formie np. pracy indywidualnej czy coachingu) każdy managerów będzie wymagał, dodatkowo połączony ze zmianami zakresu stanowisk, przeorganizowaniem działań zespołu pracowników i wdrożeniu nowych narzędzi analitycznych oraz wykorzystania nowych elementów wspierania sprzedaży – np. zmian w CRM.
Jeśli do tego określimy sobie wraz z „zamawiającym” jako element kluczowy podniesienie poziomu sprzedaży, realizowanej przez zespoły zarządzane przez tych managerów vs potencjał rynku, czy też wzrost udziału w rynku rok do roku, to w z pomocą mogą nam przyjść narzędzia stosowne w projektach Agile-owych.
Podobnie rzecz się ma w przypadku projektów opartych na wynagrodzeniu typu succes fee – możemy w dużym stopniu przewidywać zakres pracy koniecznej do uzyskania efektu, ale co w momencie, gdy będzie konieczność zmiany tego zakresu, po to, aby „dowieść” wynik ?

Zakres/czas/budżet
Przyjrzyjmy się jednemu z narzędzi wspierających definiowanie zakresu projektu w metodykach zwinnych- klasyfikacji MoSCoW.

Dla przypomnienia: M (must) – czyli te elementy zakresu projektu, które musza być zrealizowane- kluczowe oczekiwania sponsora, lub szerzej – zamawiającego, w zakresie danego projektu – mogą to być na przykład szkolenia dotyczące określonego zakresu, w liczbie X dni szkoleniowych (musimy przekazać odpowiednią porcje wiedzy), S (should) – powinny się wydarzyć elementy projektu opisane w tym zakresie – np. odpowiednia ilość godzin na konsultacje indywidualne, pracę z coachem, lub mentorem po szkoleniu- przyjmijmy, że każdy z uczestniczących managerów musi odbyć przynajmniej trzy godzinne sesje wdrożeniowe – konsultacyjne, utrwalające wykorzystanie w praktyce nowych narzędzi i umiejętności po każdym ze szkoleń tematycznych. Co (could) – być może będzie potrzeba wykonania dodatkowych elementów na etapie wdrożenia, być może doprecyzowanie niektórych tematów, lub pojawią się luki kompetencyjne, wymagające dodatkowej pracy. Na etapie przygotowanie do projektu często tego nie wiemy, ale warto zaplanować kilka takich działań, jako margines, lub po prostu mając na względzie zmniejszenie potencjalnych ryzyk niepowodzenia projektu.
Ostatnia kategorią, o której często się zapomina jest kategoria W (won’t) – czyli wykluczenia. Przykładowo – nie włączamy w zakres projektu elementów związanych z rekrutacją, albo nie będziemy prowadzić w ramach tego zespołu analizy zapisów w dokumentacji pracowniczej – zajmą się tym odpowiednie osoby, nie wchodzi to w zakres projektu. Polecam stosowanie tej kategorii, i to w formie zapisów doprecyzowujących zakres projektu – wszelkie projekty Agile-owe mają tendencję do „puchnącego zakresu”, oczywiście w ramach tego samego budżetu, ewentualnie z nieznacznie wydłużonym czasem trwania. To pułapka w która bardzo łatwo wpaść- a zerkniesz jeszcze na ogłoszenie rekrutacyjne? – może coś zmienimy, i do tego jeszcze skonsultuj parę zdań w charakterystyce kandydata i trochę wspomóż rozmowy i… mamy kolejny temat do realizacji w ramach tego samego projektu, a więc i tego samego budżetu.

Jak wyceniać takie projekty ?
Podobnie, jak w przypadku projektów prowadzonych w metodykach „klasycznych” proponuję dookreślić ceny za poszczególne działania wraz z ich planowaną ilością – jeśli szkolenia, to wycenić dzień szkoleniowy/grupę, jeśli inne działania przygotować wycenę w zależności od przyjętych ram ilościowych, lub nakładu pracy koniecznych do realizacji tych zadań.
Pamiętajmy, że jednym z ważnych wyróżników projektów „zwinnych” jest dostarczanie przyrostowe- czyli krok po kroku budujemy rozwiązania, lub jak w naszym przypadku kompetencje i umiejętności, na bazie których budujemy kolejne, mając na celu osiągnięcie wcześniej zdefiniowanego celu. Pojawia się zatem pytanie, ile takich działań będzie konieczne do realizacji celu. Możemy przewidywać ,ale nie jesteśmy z pewnością stwierdzić jaka będzie ich ilość, oraz jak one będą przebiegać – pracujemy z ludźmi i ich kompetencjami, umiejętnościami i przekonaniami, który zmiana jest wyznacznikiem sukcesu projektu – ten obszar zawsze pozostaje niedookreślony i częściowo poza naszym wpływem. Kluczowe tutaj jest nie tyle dokładne wycenienie wszystkich elementów, co elastyczne podejście do zmiany ilości poszczególnych składowych w trakcie trwania projektu. Szczególną formą jest też „kroczący” budżet – początkowo ustalamy zakres działań i ich wyceną na etapie pierwszych działań w projekcie – np. audytów, oceny kompetencji, pomiarów itp., po to, aby po zebraniu odpowiedniej wiedzy zaproponować działania realizacyjne zgodnie z metodą opisaną powyżej. Ostatecznie, budżet powinien być stały, podobnie, jak czas niezbędny do zamknięcia projektu i uzyskania założonych efektów. W przypadku success –fee można dodatkowo uzależnić procent uzyskanego wynagrodzenia od stopnia realizacji celów, lub zamknąć ustalenia zgodnie z zasadą „wszystko, albo nic”.

Komunikacja i współdziałanie
Te dwa elementy są absolutnie kluczowe dla uzyskania skuteczności realizacji projektów HR, wykorzystujących metodyki zwinne. Obie strony – zamawiający, oraz realizujący projekt muszą zgodnie podejmować wszelkie działania oraz wykazać się podobnym zaangażowaniem. Brak komunikacji, zaniechanie spotkań, niepełna informacja podważają zaufanie niezbędne do realizacji tego typu projektów, a co za tym idzie stawiają pod znakiem zapytania właściwy przebieg projektu oraz sam spodziewany efekt.
Spotkania podsumowujące, otwarta komunikacja : e-mail, spotkania zespołu roboczego muszą być zdefiniowane wcześniej, zaplanowane i przygotowane. Ogromna w tym rola managera projektu, który odpowiada i za ten element projektu. Ponieważ w każdym momencie zamawiający (sponsor) może oczekiwać informacji – co dalej i dlaczego w taki sposób, to spotkania zespołu realizującego muszą odbywać się również często, idealnie byłoby po każdym kroku projektu. Dodatkowo rekomenduję udział w poszczególnych działaniach (szkoleniach i innych aktywnościach) osób bezpośrednio odpowiedzialnych za projekt – mogą one w znaczący sposób podnieść efektywność projektu poprzez dookreślanie swoich oczekiwań, feedback i nadzór nad wdrożeniami.

Wszystkie te działania maja na celu maksymalizacje efektów projektu, zaangażowanie obu stron oraz wypracowanie pewnej kultury prowadzenia tego typu projektów. Ułatwia to późniejszą realizacje podobnych działań, ucząc zarówno realizujących, jak zamawiających odpowiedniej współpracy. Nieocenione w przypadku projektów „zwinnych” są lessens learned- podsumowanie projektu, „dobre rady” pod kątem następnych takich działań, wnioski i dokumentacje. Dobrym materiałem do stworzenia takiego zapisu są notatki ze spotkań, ustalenia, czasami pomysły, które mogą służyć przy realizacji następnych projektów.

Czy warto zatem „zwinnie” ? – moim zdaniem zdecydowanie tak, szczególnie w tych projektach, które mają „z założenia” większy poziom niepewności, są wieloetapowe, konstruowane z uwzględnieniem przyrostowego rozwoju zespołu, lub jego kompetencji.
A zatem – nie zawsze zwinnie, nie za wszelka cenę, bo może okazać się, że podążając za metodyką zwinną skupimy się na kwestiach „jak”, tracąc z pola widzenia „w jakim celu”. Warto także uwzględnić kulturę organizacji, w której projekt będzie realizowany, dojrzałość zespołu projektowego i jego kompetencje, oraz to, czy wszystkie strony rozumieją
i akceptują takie podejście do realizacji projektu.

Decydując się na sposób realizacji projektu warto dokładnie przemyśleć wszystkie za
i przeciw i podjąć optymalną biznesowo decyzję.

Subiektywnie – zalety i wady podejścia zwinnego:

Możliwość dopasowania do zmieniającej się sytuacji rynkowej i postępów projektu lub do niedookreślonej sytuacji startowej projektu (zbyt mało danych)
Wysokie prawdopodobieństwo sukcesu projektu w złożonych wieloetapowych projektach, w środowisku o dużej dynamice
Trudność z dokładnym zabudżetowaniem (i ewentualną „obroną budżetu”)
Możliwość wystąpienia zjawiska „puchnącego zakresu”, gdy okaże się, że możliwe są zmiany w zakresie projektu.
Konieczne wysokie kompetencje managera projektu
Konieczność stałej koordynacji, bliskiej współpracy i pełnego zaangażowania obu stron

Kilka wskazówek

Jasno określaj priorytety i wymagania projektu, tak aby były jednoznacznie zrozumiałe dla wszystkich stron
Cel definiuj jako wynik, a nie działanie
Weryfikuj na bieżąco postępy i dobieraj optymalne rozwiązania
Świadomie buduj zaufania – jest ono podstawą współpracy zamawiający – wykonawca.
Miej dobrego partnera do tego typu projektów – obie strony musza rozumieć i akceptować zasady działania metodyk zwinnych
Znajdź dobrego Managera Projektu i stwórzcie wysokiej jakości zespół projektowy.

Kierownik projektu – amerykański wymysł, bez sensu przeniesiony do naszej rzeczywistości? Manager bez zespołu, który „podkrada” pracowników i ich czas z zespołów funkcjonalnych? A może ważny element funkcjonowania Organizacji, pożyteczny manager o wysokiej wiedzy merytorycznej i kompetencjach społecznych? Zastanówmy się przez chwilkę nad jego rolą i tym, jak jest postrzegany.

Zacznijmy od krótkiej historii… To było zwykłe spotkanie podsumowujące kwartał. Jakieś wykresy, tabelki, trochę nudno, trochę przewidywalnie. Aż do momentu, gdy pod koniec spotkania pojawił się nowy pomysł na usprawnienie systemu dystrybucji. Zaczęło się niewinnie, od rzuconego przez kogoś „Panowie, a może by tak zmienić…” – a dalej już poszło. Pomysły, rozwiązania, nowe idee – już po godzinie pomysł na nowy projekt systemu dystrybucji był gotowy. Prezes uznał, że warto tym się zająć, nawet jakieś środki na to znajdzie, wiadomo co robić, zatem – do dzieła. Projekt był jak zawsze innowacyjny
i ambitny, w końcu Zespół Managerów od lat budowano skupiając się na takich cechach osobowościowych i kompetencjach. Skoro o kompetencjach mowa, to uznano, że Krzysiek najlepiej sobie poradzi z tym zadaniem, w końcu ma wszystkie niezbędne cechy potrzebne do realizacji projektów – zdrowy rozsądek, zmysł organizatora i trochę też się zna na systemach dystrybucji. Krzysiek słabo oponował, mówiąc, że nie do końca zna się na projektach, ale w końcu uznał, że wyzwanie podejmie-
z resztą Prezes zaczynał na niego dziwnie zerkać, z tym jego znaczącym „ale jak to – wymiękasz ?”

Następnego dnia po spotkaniu kwartalnym Krzysiek ruszył ostro do pracy. Okazało się, że łatwo nie będzie- wszyscy zajęci, „zarobieni niesamowicie”, ale deklarowali, że pomogą, do tego po krótkim czasie zapał organizacyjny jakoś osłabł, budżet zaczął się kończyć, bo planowanie budżetu a jego realizacja to dwie różne sprawy, decyzji nie bardzo miał kto podejmować, zespół projektowy działał tylko na papierze, a właściwie na mailu… Po kilku tygodniach już wszystkim wiadomo było, że projekt wdrożenia nowego systemu dystrybucji będzie piękną katastrofą, a Krzysiek zastanawiał się, gdzie popełnił błąd jako manager tego projektu – przecież wszystkie niezbędne kompetencje miał, prawda?

W przypływie entuzjazmu, dodatkowo nakręcanego wysokimi oczekiwaniami i „ambitnym podejściem” łatwo jest przeoczyć jeden szczegół- projekt, aby miał szanse zakończyć się sukcesem potrzebuje wykwalifikowanego managera projektu. I to takiego, który jest przygotowany do swej roli, posiada niezbędną wiedzę merytoryczną i projektową, rozumie wyzwania, krótko mówiąc- ma wszelkie zasoby niezbędne do zaplanowania, opisania, przeprowadzenia i zamknięcie projektu. Wreszcie – jest osobą odpowiedzialną za wyniki i podejmującą decyzje w ramach przyznanych zakresów. Taki manager potrzebuje nie tylko kompetencji, ale również możliwości ich wykorzystania w praktyce – osadzenia w strukturze Organizacji i możliwości stworzenia wysoce efektywnego zespołu.

Czy prowadzenie projektu powierzysz komuś, kto „mniej-więcej” potrafi zarządzać projektami ? Przecież wraz ze wzrostem zakresu i kosztów projektu wzrasta jego znaczenie dla organizacji, a zatem, coraz bardziej istotne staje się powodzenie projektu. Odpowiedzialność za przebieg i uzyskane w projekcie efekty w dużej mierze dotyczy właśnie Kierowniku Projektu – to on będzie ostatecznie rozliczany za fiasko lub sukces projektu.

Przecież w potocznym myśleniu, niemal każdy projekt da się poprowadzić na podstawie zdrowego rozsądku, logiki, itp. a przy tym taniej, prawda ? Krzysiek z powyższego opowiadania też tak początkowo myślał. I nadal wielu managerów w podobny sposób myśli o zarzadzaniu projektami i roli Managera Projektu – przecież to każdy w miarę zdolny pracownik „ogarnie temat”, a do tego generuje mniejsze koszty, bo taki Manager Projektu to koszt który łatwo zniwelować i to z dobrym skutkiem dla organizacji. Prosta droga donikąd.

Jest jeszcze inne spojrzenie na tę funkcję. Ciekawe rzeczy się dzieją w sytuacji, gdy sponsor zaakceptuje projekt, przyzna budżet, określi czas i „zapomni” o przydzieleniu formalnych uprawnień Managerowi Projektu, a struktura danej organizacja nie do końca przystosowana jest do działań o charakterze projektowym. Co się może wtedy dziać, zależy od struktury organizacji i możliwych dostępnych zasobów. Oraz od determinacji Managera Projektu.

Popatrzmy na strukturę hierarchiczną, gdzie pracownik ma jasno określonego szefa, przypisany jest do mocno zaznaczonej struktury, swoje miejsce w organizacji ma zdefiniowane przez sztywno określone zadania. Nagle pojawia się projekt, który „wyjmuje” pracownika z jego dotychczasowej aktywności. Do tego zaangażowanie pracownika nie jest ustalone z jego bezpośrednim przełożonym, lub co zdecydowanie częściej się zdarza ustalone jest poprzez uzgodnienia typu – „będę potrzebował pomocy Janka przez kilka dni w projekcie- OK ?” Takie rzeczy, jak zabudżetowany koszt pracy w projekcie, ilość godzin, priorytetyzacja zadań się pomija- przecież pracujemy w jednej firmie, pomagamy sobie… i de facto pojawia się sytuacja „dwóch szefów” – obu ważnych i konkurujących o zasoby pracy tego jednego pracownika. Dramat, gdy sytuacja taka dotyczy pracownika kluczowego dla powodzenia projektu lub pracownika o unikalnych kompetencjach dla zespołu bazowego.

Podobnie rzecz się ma w na pozór lepszej do pracy projektowej strukturze matrycowej – to w końcu ile zadań i kiedy ma realizować dany pracownik ?
W zależności od struktury i punktu „umocowania” Managera Projektu, ta funkcja może się zmienić
w „PM-a Żebraka” – dramatycznie dopraszającego się choćby o kilka minut uwagi i kilka godzin pracy zespołu, lub pracownika z innego działu.

Zadbanie o zasoby, umiejętność planowania zadań, estymacji czasu i kosztów, to nie jedyne obszary pracy Managera Projektu. Zaczynając od samego początku – podstawą jest umiejętność oszacowania
i realnego wykazania, czy projekt ma szanse powodzenia, przy przyjętych założeniach. Duża część projektów kończy się na etapie rozpoznania, dzięki dobrej pracy Managera Projektu potrafiącego wykazać, jakich zmiennych – zasobów potrzeba aby projekt miał szanse powodzenia. I jakie są realne szanse zamknięcia projektu w wyznaczonym zakresie, czasie i budżecie. Dotyczy to także projektów Agile-owych. Kolejne obszary pracy to planowanie działań, organizacja pracy zespołu, dobór odpowiednich ludzi, pilnowanie harmonogramu, zakresu, budżetu, a następnie stała praca z zespołem,
w zakresie motywowania, rozwiązywania konfliktów, podtrzymaniu efektywności i realizacji zadań, a do tego podsumowanie, zakończenie projektu, spisanie lessons learned (mało popularne, choć bardzo przydatne) i cieszenie się wynikami.
Aby sprostać takim zadaniom Manager Projektu musi nie tylko posiadać odpowiednio wysokie kwalifikacje, ale także być odpowiednio wysoko umiejscowiony w strukturze organizacji, posiadać dostęp do zasobów, mieć w końcu możliwość zrealizowania projektu w określonym czasie, budżecie
i zakresie. Drobiazg, prawda ? A zatem – Manager Projektu – bardzo potrzebny, a nawet niezbędny, wysoko wykwalifikowany człowiek potrafiący poprowadzić projekt, czy pomijalny koszt ? – odpowiedź nasuwa się sama.

Autor: Marek

Elementy metodyki Agile w projektach HR

Po co nam Kierownik Projektu ?